內容簡介
作者簡介
本書目錄
精采書摘
內頁試讀
職場上，你的溝通力就等於競爭力 當對方無法同理你，你們的對話就是單方面自說自話，不是溝通職場上，我們往往認為「雇主─員工─客戶」的角色相互對立，想透過彼此間的拉鋸牽制創造個人和企業利益。本書作者宮代卻要挑戰你：「同理對方」才是你的競爭優勢！
非暴力溝通講師瑪莉‧宮代將同理心轉化為強大的溝通助力應用在企業上，她在本書中分享許多成功企業的案例，說明「同理對方的溝通」將大幅提升職場的生產力並促進人與人之間的合作。此外，她也在書中提出簡易可行的方法幫助你，當你將這個簡單卻深刻實際的溝通技巧實現在職場中，你將──
‧更樂於工作
‧有效地與人進行棘手對話
‧減少工作場所的衝突與壓力
‧增進個人與團隊生產力
‧以更有效率的方式開會
‧提供和獲得有意義的回饋相關推薦書籍
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作者相關書籍
推薦序 創造愛的文明 004
獻 詞 006
謝 詞 007
序 實際有效的職場溝通法則 011
第一部 了解同理心和需要導向的覺察 015
第一章 引進第三維與「整合式清晰架構」 017
第二章 利用人性的元素 039
第三章 「非暴力溝通」的基本原則 064
第四章 將需要覺察應用於職場 116
第二部 化同理心為行動 171
第五章 如何提升自我效能 173
第六章 如何增進人際效能 187
第七章 如何增進團隊與機構的效能 219
第八章 以需要為導向的決策制定工具 239
第三部 改變我們的工作場所 251
第九章 療癒職場的憤怒、罪疚、恐懼與羞愧 253
第十章 和難以連結的人建立連結 267
第十一章 對未來職場的影響 277
附 錄 287
職場上的「感受」用語 287
職場上的「需要」用語 289
「整合式清晰架構」的四個步驟 291
整合式清晰架構中，機構共通的六個需要 292
十分鐘「機構需要」評估表 293
註 釋 297第一章
引進第三維與「整合式清晰架構」
「告別貪婪，開始同理。」
─弗朗思‧戴瓦爾（Frans de Waal），《同理心年代》（The Age of Empathy）的作者
人類不斷進化，因此我們也需要不斷擴展我們對自己和這個世界的看法。這會在我們的職場造成巨大的改變，也會大大影響我們在職場的人際關係。不過，我們即將邁入的這個新的維度，有時候對我們而言並不容易理解。
本書想要介紹的是一個可以將同理心引進職場，以便使個人與機構都能更加和諧、更有生產力並且締造更多成就的方式。2004 年秋天，我在亞歷桑納大學藝術學院的開學典禮中擔任主講人時，談到了這個新的模式（paradigm）。當時我說了下面這個有關「平面國」（Flatland）與「空間國」（Spaceland）的故事。在那次演講之後，我便受聘指導該學院的管理階層與教職員，進行為期十三個月的策略規畫與對談，讓他們認識這個新的維度。如果你能將本書的概念付諸實行，你也將會體驗到這個已經有愈來愈多經理人、員工和企業主開始認識到的新維度。
從「平面國」到「空間國」
開學典禮前一天，莫里斯．賽維尼（Maurice Sevigny）
院長問我打算在演講時說些什麼。我知道在目前的經濟情況下，藝術學院所能獲得的資金正日益縮減；為了維繫學院的運作，他經常涉獵有關管理和組織發展方面的新知，相關的書籍他幾乎都看過了。因此，我當時的回答想必讓他感到很意外。
我問他是否聽過一本名叫《平面國》（Flatland）的書1。
「沒有，我沒讀過這本書。」他說。「是哪一年出版的？」
「1884 年。」我回答。
「1884 年！」院長笑了起來。從他的表情看來，他顯然希望我做進一步的說明，於是我向他簡略地描述了我的計畫。
第二天，我演講時，便先以《平面國》的故事起頭。這是一本由英國作家愛德溫‧A‧艾勃特（Edwin A. Abbott）所撰寫的一部短篇小說，書中講述了一個二維國度的故事。這個國度裡的人民只能感知「長度」與「寬度」，因此被稱為「平面人」（Flatlanders）。書中的主角是一個「正方形」。他和一個「線條」結了婚，生了兩個兒子，兩者都「六邊形」。
在一個黑漆漆的夜晚，有一個三度空間的「球體」來拜訪「正方形」。在「平面國」，當一個三度空間的球狀物體經過其中時，那些「平面人」是無法理解它的深度與豐滿的。
「球體」告訴「正方形」它來自「空間國」。那是第三度空間。但他很快就對「正方形」的無知感到氣餒。
「你不了解第三度空間？這話是什麼意思？」他問道。「我是從空間那兒來的。我可以到達『平面國』的上方和『平面國』以外的地方。」
「正方形」答道：「我們也可以呀。我們可以往南走，也可以往北走。」
你應該可以看出試圖用語言文字來解釋第三度空間會遭遇什麼樣的問題。
「正方形」感到很困惑，再加上根本沒有什麼具體的證據可以證明另外一度空間的存在，因此他愈來愈害怕。
最後，他知道：與其試著用他的心智去理解這個概念，不如實際地加以體驗。這是讓他了解這個第三度空間的唯一方法。於是，「球體」便帶著他去拜訪「空間國」。但是，當他實際進入這個三度空間的國度時，他不但沒有進一步了解這個概念，反而更加迷惘，因為他所體驗到的這個奇怪的國度違反了他對這個世界的有限認知。
幸好，最後他還是認識了這個新奇的「空間國」，並因而感到振奮。但不幸的是，他無法讓其他「平面人」了解這個事實。
儘管如此，他還是期盼有一天那些住在平面國的人會發現世上可能有「空間國」存在，也期盼有一羣不願受某個維度局限的人會起而反抗。
「正方形」所表現出的許多特質，都是我們在面對改變以及陌生事物時所懷有的心態。他先是否認，接著便感到困惑不解，然後又生出了好奇心，接著又感到憤怒，到了某個時刻，他開始感到害怕。他不願意—或者是他以為他沒有辦法—從一個新的觀點來看事情。最後，經由實際的體驗，終於接受了這個新的維度，並因而大為振奮。
本書的目的就在醒喚那些願意在既有的生活及商業模式之外，追尋一種更寬廣、深刻、豐富、更有成效的生活方式的人。
書中所呈現的概念在許多人眼中是非常「創新」且「具有革命性」的。事實上，它們也的確代表了一種經營企業的新方法，並且可能造成制度上的革新，從而帶來可觀的正向改變。
職場的思考與行動模式─ 在三維世界中採取二維的做法
在我擔任溝通與機構發展顧問的二十九年生涯中，最初八年的時間都是在「平面國」裡工作。當時的我是一個二維的顧問，在我的客戶（一些企業、非營利機構和政府單位）的二維國度裡工作。這些國度的兩個維度便是「思考」與「行動」。當時，我總是先找出問題所在，然後再加以解決，但之後卻看到同樣的問題一再發生。「平面國」的人民永遠需要顧問，因為這些顧問只是消除了問題的症狀，卻沒有解決問題的根源。
在某種程度上，我們都在「平面國」裡工作。在著重「思考」與「行動」的二維國度裡，組織機構的對話內容往往都是這樣：「如果我們在思考問題或目標時夠認真，就能夠想出一個方案，做好所有『該做的事』並獲得成功。」傳統的職場文化極其重視思維、數據與行動，並且認為我們應該努力執行我們所制定的「方案」。在這種文化的影響之下，我們的價值與成就取決於我們一天當中做了多少思考、採取了多少行動。那些想得多、做得多的人便會得到豐厚的獎賞。在二維的職場中，人們的價值端看他們是否能把事情做好，而不在於他們的品格或他們所展現的價值觀。有些機構甚至是一維的國度：「別想了。只要照我說的去做就行了。」在這類機構中，績效和利潤比人—從員工到整個社會的所有利害關係人—更加重要，有時甚至會因此而犧牲消費者的權益。
這樣的失衡狀態可能很明顯，但大多數時候都不容易察覺。它使我們心裡有一種不舒服的感覺，儘管難以言傳，但卻顯然存在。在各種口號、標語、激勵士氣的活動以及公司訊息的催眠下，我們可能會忽略掉這樣的感受，但是當我們偶爾體驗到被當成一個完整的人來看待—而不是只看我們的思考和行動能力—的感覺時，我們會清楚地意識到自己是多麼渴望被這樣對待。當我們在機構中遇見一個人，真正能看到我們生命的獨特存在，那種經歷會提醒我們，那種稀缺的環境是有可能實現的。
我們從過去這些年的新聞標題或自己的親身經歷，就可以發現人們在職場上普遍受到不夠人性化的對待。近年我們所遭逢的全球經濟危機並不是美元、歐元或日元的危機，而是價值觀和道德的危機。在 2010 年「世界經濟論壇」（World Economic Forum）的引言中，克勞斯．史華伯（Klaus Schwab）和約翰．戴吉歐亞（John J. DeGioia）寫道：「在眼下的經濟危機中，我們應該徹底重新檢視我們的經濟、政治和全球關係中的道德架構和規範機制是如何形成的。」2 在之前一年，也就是 2009 年 12 月，「世界經濟論壇」透過臉書進行了一項很特別的意見調查，詢問受訪者（其中大多數年齡都在三十歲以下）如何看待「價值觀」在現今經濟中所扮演的角色。回應者超過十三萬人，分別來自法國、德國、印度、印尼、以色列、墨西哥、沙地阿拉伯、南非、土耳其和美國等地。令人矚目的是，其中有超過三分之二的人認為，目前的經濟危機也是倫理和價值觀的危機。
只有在一個二維的世界裡，才可能會有這麼多人破產、崩潰，但極少數人卻因此得以坐享空前龐大的利益。這不只是制度的問題，我們在這個制度中運作的方式，基本上也出現了失衡的現象，於是我們在不知不覺之中成了共犯，造就了這些損及我們荷包和心靈的狀況。這實在是一件很悲哀的事。
站在巨人的肩膀上
「空間國」裡有著這些問題的解答。但如果我沒有在那些已經發現「空間國」的人士引領下，認識了第三個維度，我可能也會像「正方形」那樣一路渾渾噩噩、跌跌撞撞地前進吧！
1980 年代，我師從馬歇爾‧瑟伯（Marshall Thurber）和他的同僚茱蒂絲‧歐洛夫‧佛爾克（Judith Orloff Faulk）等人，在他們的教導與觀念啟迪下有了全新的思維。瑟伯本身是唯一曾受教於當代兩位大思想家愛德華茲‧戴明（W. Edwards Deming）博士（品質管理運動之父）和巴克敏斯特‧富勒（R.Buckminster Fuller，發明家、建築師、工程師、數學家、詩人和宇宙學家）的人。我從他們那兒獲得的主要信念之一便是：在一個機構當中，人與人之間的紛爭絕大多數不是人的問題，而是制度的問題。如果沒有調整制度或團隊影響人際關係的方式，就想處理人的問題，就好像是試著在沙子—而非肥沃的土壤—裡培育種子一樣。要種出樹木，必須有肥沃的土壤和健全的種子，兩者都不可或缺。這是我從個人的經驗中所體悟到的道理。舉個例子，如果你把一些基本上可以相處無間的人放進一個資源有限的制度裡，就會造成一個你所不樂見的後果：這些人會為了搶奪資源而彼此競爭，結果一樣合不來。相反的，如果你把一些彼此沒有共通性、在晚宴的場合或許無法相處融洽的人放進一個經過細心規畫的機構或團隊裡，則他們不僅可以相處良好，團隊的生產力也會提高。關鍵在於你要建立一個環境，讓團隊中的成員都能夠很容易看到他們共同的目標，並且給予他們足夠的支持，讓他們能夠達到那些目標。
★ 在機構中，人與人之間的紛爭絕大多數不是人的問題，而是制度的問題。
一個成功的競選活動就是最好的例子。你只要走進這樣的競選辦公室，立刻就會看到牆上貼滿了這個團隊的目標達成率以及所有對手的資料。大家都知道「終點線」在哪裡，也知道相關的時間表。每個成員不需要花什麼力氣，也不需要開口，就可以得到他所需要的基本資源。當一個團隊發現他們所負責的選區不可能會贏時，就會把他們的人員和資源轉移到另一個贏面較大的選區，而不會一意捍衛自己的地盤。他們會彼此分享資訊和資源，而且大致上都很清楚自己要負什麼責任、擁有哪些職權。
俗話說：「從政不擇友。」（Politics makes strange bedfellows.）那些助選人員和志工可能來自很不一樣的社經階層，但他們卻能夠彼此相處，這是因為他們有著同樣的使命與目標，而制度也允許他們這麼做，因此他們感受到支持。
我在從事企業溝通的數十年生涯中，曾經看過許多機構出現員工有認同危機，感到痛苦、不滿、彼此誤解、生產力不振、士氣低迷的現象。我在西北大學研究人際和機構的溝通之後，曾經為規模名列全球前茅的兩家傳播公司工作。它們分別是「時代公司」（Time, Inc.）以及「偉達公關顧問公司」（Hill and Knowlton company）。這段期間，我曾經接觸過數百個機構以及成千上萬個員工、經理人、企業主、協會成員和志工。他們在許多場合中都會憂心地問我：「我們下一步該怎麼辦？」「我們能做些什麼？」
隨著世界局勢改變的步調急遽加快，愈來愈多機構有這樣的憂慮，而且強度也與日俱增。富勒在 1960 年代就曾經估計：從大約五千年前開始，這世界約莫每過兩百年就會出現一個新的發明或突破，改變他所謂的「人類的關鍵道路」3。
★ 人類的道路和這世界與企業的本質正在急遽地變化中。
到了西元一年，這個間隔已經縮短成五十年。到了西元一千年時，變成了三十年。及至文藝復興時期，更是每三年就有一個足以改變世界的新發現問世。到了工業革命時期，這個間隔已經縮短為六個月。富勒預估到了 1920 年代，將變成三個月，也就是九十天。他稱這個現象為「加速變快」（accelerating acceleration）。根據物理學家彼得．羅素（Peter Russell）的說法，這個間隔如今已經到了論天計算的地步了4。
因應瘋狂的改變步調
既然如此，為何機構成功變革的比例卻是如此之低？在那些已經採行策略因應外在或內在環境變動的機構中，真正成功的例子據說只有大約百分之二十五到三十。其餘的都遭遇到很大的困難。
據我的觀察，機構在因應變動的過程中之所以會失敗，是因為他們往往把屬於人的制度當成機械，而他們所提出的問題也充滿了這樣的意味。例如，他們在策略規畫會議當中經常會問：「我們下一步該怎麼做？」從人的角度來看，先探索一個機構的價值觀毋寧是更加重要的，尤其是那些永恆不變、足以定義一個機構或團隊特性的價值觀。因此，他們不應該問：「我們下一步該怎麼做？」而應該問：「做為一個機構，我們有什麼特性？」也就是說：他們應該探究自己所處的狀態，而非他們所要採取的行動。
把重點放在價值觀上的做法已有先例，但我們在此處揭示了一個新的概念：我們把機構或團隊的特性定義為機構「共通的需要」（universal need）。機構的本身和機構裡的人員在互動時都必須意識到這樣的需要。這是機構能夠成功且其改變能夠持久的基礎。無試讀內容